alexanew

А у нас грядет событие - 19 апреля состоится вручение сертификатов Открытого университета Великобритании. Я несколько раз наблюдал церемонии вручения дипломов МВА в Британском посольстве, но всегда - как зритель. И вот приближается момент, когда сам окажусь в роли человека, получающего поздравления. На церемонии вручения дипломов МВА всегда бывают представители британской стороны. Сертификаты и дипломы вручаются в чуть более скромной обстановке, хотя есть и преимущество - будет неформальная часть с фуршетом и боулингом. И это здорово - увижу однокурсников, с которыми не общался уже полгода.

У нас было трудное знакомство, поскольку группа оказалась очень пассионарной. На первых тьюториалов страсти кипели как в котле ирландского божества Дагды, в котором никогда не заканчивалось содержимое. Были обиды, недопонимания, всплески эмоций с последующим разбором ситуации в курилке. На языке концепций курса это называется "бурление", специфический период становления группы, когда формируются роли, выявляются лидеры, происходит притирание людей. Лидерами, разумеется, хотели быть все. Даже те, кто никогда формально эту роль у себя в организации не выполнял. Стремление к самореализации подчас шло в ущерб учебным задачам и здравому смыслу. Наученные биться за право быть услышанными в группе, на воскресных школах мы по инерции плющили всех остальных. Надеюсь, делали это не очень обидно для коллег.

Потихоньку ситуация выправилась и вошла в нормальное русло. За это, конечно, отдельное спасибо тьютору Галине Покалюхиной. Ей досталась, скажем так, не самая простая группа. Впрочем, предполагаю, что Галина не без удовольствия приходила на наши занятия. И вот сегодня я с удовольствием вспоминаю прошлый год, и с большой радостью встречусь с одногруппниками. Надеюсь увидеть всех. Из группы только двое пошли дальше, вероятно, будут вопросы "как там на дипломе?".

Вот как я бы ответил на него самому себе. С одной стороны - многие концепции повторяются, а до некоторых концепций сертификатного курса еще не дошли. С другой - масштабирование мельче, следовательно, за один раз приходится рассматривать несколько концепций, выбирать адекватные (самостоятельно), миксовать, делать выводы. Иными словами требуется более интегрированный взгляд на кейсы и умение принимать решения. Снизились требования к оформлению работ. Не могу сказать - плюс это или минус, но оценки стали выше. Теоретически курс диплома можно проходить без предварительного обучения на сертификате, но я бы этого не советовал. Все-таки у нас очень туземный менеджмент и, как следствие, умение пользоваться мировым опытом прививается очень туго.

Российский диплом я изначально не планировал получать. А вот будет ли понят работодателями и востребован на рынке труда британский сертификат - покажет время. Мне кажется, что он весомее российского.

С вечера пятницы по обед воскресенья был на выездной школе (ее еще называют воскресной). Это уже третий такой выезд за время обучения и второй раз – в пансионат «Бекасово» Наро-Фоминского района. Обладатели автомобилей добираются самостоятельно, лишенные такой возможности или жители других городов приезжают на специальных автобусах, которые заказывает ЛИНК. Кого-то привозят водители, что, в общем, еще удобнее.

В этот раз мы разбирали кейс, в котором описывалась ситуация с семейной компанией, производящей и продающей мороженое. В совокупности, вместе с вводными и дополнениями объем материала составил 90-100 страниц. Объем, надо сказать немаленький. В кейсе были представлены данные по всем аспектам деятельности компании – финансам, маркетингу, операциям и персоналу. Работали следующим образом: делались по функциональным группам (финансисты, маркетологи, HR, менеджеры) и разбирали отдельные аспекты. Затем переходили в смешанные группы, в каждой из которых входили представители всех функциональных областей.

Говоря «финансисты и маркетологи» я указываю не на реальный опыт слушателей, а на тот функционал, который они себе выбрали в рамках школы. Предложение тьюторов состояло в том, чтобы каждый мог попробовать себя в какой-то иной области, отличной от текущей должности. Я оказался в числе HR, хотя правильно было бы назвать это направление УЧР (управление человеческими ресурсами).

Задача была такая. В компании предполагаются изменения: генеральный директор планирует отказаться от собственных каналов сбыта и работать на крупного ритейлера, что в будущем должно привести к сокращению или даже полному отказу от собственного бренда и созданию непрерывного цикла производства. Нам, как «консультантам» предлагалось оценить перспективность этого изменения и ответить на вопрос, нужно ли это делать. По итогам работы каждая смешанная группа делала презентацию.

Для анализа и оценки будущего состояния компании мы должны были использовать концепции курса. А заодно – вспомнить материалы курса и научиться этими самыми концепциями пользоваться.
Для успешного выполнения задания необходимо было хорошо знать концепции и уметь работать в группах. Разумеется, концепции мы знали, скажем так, средне, а достигать эффективности в групповой работе вообще представляется недостижимым идеалом. Очень много сил уходило на то, чтобы договориться, сплотиться, распределить роли. Предполагаю, что некоторые участники школы уезжали неудовлетворенными – кто-то не получил слова, кого-то не соглашался с отведенной ему ролью, кто-то обиделся на то, что его предложения были отвергнуты.

Некоторые коллеги жаловались на то, что использование концепций кажется им несколько искусственной задачей, а «в жизни все делается совсем не так».

Лично мне участие в выездной школе принесло много позитивных эмоций. Я ставил перед собой исключительно учебные цели – научиться пользоваться концепциями, вспомнить то, что читал бегло или невнимательно. Отдельная цель – научиться модерировать групповую работу. Итог я оценил бы для себя на четверку.

В целом нужно сказать, что школа отнимает достаточно много сил, хотя, конечно, можно ее и «пересидеть». Для российской аудитории (она, если я правильно понимаю, существенно отличается от британской) важна степень участия тьютора. Выбор концепций, составление логики ответа, отдельные детали, которые требуют уточнения – это все к тьютору. Мы чуть менее самостоятельны, но зато любим искать сущностные моменты. Когда ты свободен в выборе, становится очень неуютно, т.к. возникает ощущение, что двигаешься не туда, куда надо. Хотелось ли бы мне что-то изменить в работе школы? Наверно только это – большее участие тьютора. Усилить наставничество, если можно так сказать. Хотя знаю, что согласно британским методичкам тьюторы не обязаны этого делать.

Пришло время, и мы у себя в компании решили ввести отчеты о проделанной работе для руководителей отделов. Изначально этого не планировалось, но предполагалось, что будем контролировать достижение определенных показателей. Возник вопрос – как собирать данные, измерять результаты, выявлять причины отклонений от нормативов, несоблюдение графиков. Устные отчеты и распоряжения, как показала практика, очень ненадежный метод коммуникаций. Даже в такой маленькой компании, как наша. Один забыл, другой недопонял, третий посчитал неважным. Очень много потерь. Словом, захотелось повысить управляемость компании и эффективность деятельности.

Для распоряжений и поручений выбрали форму электронной переписки. Зачем тратить бумагу, когда можно хранить все в компьютерах? А вот отчеты, итоговые документы по периодам, решили переносить на бумагу, т.е. распечатывать и хранить в папках.

Первый опыт оказался печальным, потому что предложили писать в свободной форме. Оказалось, что никто не знает, как пишутся отчеты. Люди умудрялись укладывать несколько месяцев работы в два абзаца и одну кривую таблицу. Решено было создать единую форму. Залезли в интернет, поискали и обнаружили, что ничего интересного сеть предложить не может. Казалось бы – огромное пространство, где можно найти все. Увы, структурированных форм не нашли. Возможно, плохо искали. Тем не менее, встал вопрос – какой должна быть эта форма?

И тут возникла мысль – а не использовать ли нечто из опыта, который я получил в ЛИНКе? Логика подготовки отчета для ТМА показалась подходящей. Вот что в итоге получилось:
1. Краткое резюме.
2. Перечисление основных направлений деятельности (Что делалось?)
3. Подробное описание достижений по каждому пункту. (Какие достигнуты результаты?)
4. Описание проблем, существование которых мешает достигнуть намеченных показателей.
5. Предложения по устранению проблем.
6. Выводы, в которых анализируется проделанная работа и намечаются пути развития на следующий отчетный период. В том числе требуется дать ответ на вопрос, какие показатели могут быть достигнуты в следующем отчетном периоде (от запланированных):
•    При условии, что проблемы будут устранены
•    При условии, что проблемы не будут устранены
7.  Приложения, например финансовый отчет.
Объем – 3-4 страницы (не более и не менее).

То есть в самой форме отчета заложена возможность упреждающей корректировки плановых показателей и требование к анализу проблемного поля. Это оказалось самым сложным. Проще получать план и объяснять (жалобно), почему он не достигнут. Планировать и выявлять помехи намного сложнее.

Было ли сопротивление? О, да. Самое банальное – «мне работать надо, а я должен отчет писать». Кое-кого пришлось уволить. Но без фанатизма. Ставку сделали на убеждения, а не силу. Провели беседу с каждым ответственным работников. Объяснили, что отчет – это документ, который нужен не только начальству, сколько самому работнику. Что деятельность должна быть осмысленной и гибкой.

Где-то в середине процесса стал осознавать, что непроизвольно опираюсь на концепции курса. Это очень интересный момент, когда знания начинают превращаться в навыки.

Когда в группу приходят люди, которые начинали не с самого начала, основная проблема – помирить собственный опыт и новые знания. Ведь у каждого есть какие-то свои представления о том, как управлять процессами, память о корпоративных стандартах. Первое время возникает чувство противоречия, которое перетекает в отторжение материала. Разумеется, если речь идет не о записных отличниках, которые всегда равнялись на нормативную практику. Потом возникает вопрос – как использовать концепции. И наконец, последний этап – интеграция опыта и знаний. Интеграция – это не какая-то отдельная концепция в зоне, обозначенной в учебнике. На самом деле, понять какие концепции использовал можно только после анализа собственных действий. И выясняется, что это целый комплекс инструментов, приобретенных в разное время. Ну что тут скажешь? Здорово, что есть такой курс и такое учебное заведение.

Борис Вольпе, вице-президент по маркетингу и развитию бизнеса компании "Ситроникс":

"За январь – начало февраля 2012 года мы обеспечили 80 тыс. избирательных участков по всей России аппаратурой для видеонаблюдений на выборах. Этот проект интересен не прорывными инновациями, потому что само оборудование – серийное. Сроки, масштабы и, конечно, отвественность – вот что делало его прорывным".

"...у меня было четкое представление, что Россия – родина математики, физики и иных прикладных вещей, но не маркетинга. Поэтому все, что касается обогащения знаний в бизнесе,- нужно брать в странах, где этот бизнес ушел вперед. Для себя я твердо решил, что мой MBA должен быть британским, так как Британия – это родина бизнеса и буржуазных революций".

"У меня есть некая личная миссия: я всегда хотел, чтобы в России было то, чего раньше в ней не было. Я считал, что в рамках компании, в которой работаю, моя цель – помочь России стать страной, в которой хорошо жить, чтобы был средний класс, нормальные продукты, рынки, магазины, логистика и т.д."

подробнее на сайте E-xecutive

В принципе, некое мессианство свойственно всем слушателями программ МВА. Только мотивация "я хочу сделать мир/страну лучше" может заставить человека жертвовать своим личным временем на учебу. А иначе зачем учиться? Для карьеры? Карьеры в нашей стране можно делать десятками различных способов и степень МВА влияет на ее развитие минимально.

Я никогда не мечтал быть большим боссом. Но мне всегда хотелось получить ответ на вопрос «как они это делают?» В смысле – как они, менеджеры, управляют коллективами, предприятиями, процессами и проектами. Что для этого нужно иметь, харизму, властолюбие, ответственность, силу, страсть к деньгам? Что делает человека менеджером?

Я стал присматриваться к начальникам и заметил, что многие из них живут отнюдь не райской жизнью, сдавленные интересами высшего руководства и возможностями коллектива. И что в большинстве случаев инновации и реформы проваливаются, а КПД менеджеров оказывается крайне низким. Что жизнь в компаниях чаще всего течет своим чередом, несмотря на усилия руководства и старания управленцев. Что большинство достижений присваивается начальниками безосновательно, а оставшуюся от бесплодных попыток что-то внедрить в практику деятельности коллектива энергию они тратят на саморекламу. И эта самореклама, по сути, и является мотором их карьеры, а вовсе не реальные достижения.

Разумеется, существуют счастливые исключения, вероятно их не так уж и мало. Но у меня другой опыт.

Погоня за лучшими практиками может давать иллюзорные надежды. Всегда кажется, что есть какая-то образцовая компания, где налажены бизнес-процессы, создан благоприятный психологический климат в коллективе, назначено приличное вознаграждение за труд, соответствующе твоим достижениями, а не абстрактной среднерыночной зарплате или текущим возможностям работодателя. Потом начинаешь понимать, что это миражи сознания.

Со временем я понял, что меня  интересует не академическая теория управления, которая рассказывает о неких идеальных формулах, а прикладной аспект. Иными словами, мне хотелось понять не как ЭТО должно работать вообще, а как ЭТО работает в реальной жизни. Из всех, присутствующих на российском рынке образования только ЛИНК предлагал такой подход. Я допускаю, что где-нибудь в IMD прикладной аспект управления раскрывается еще лучше, но извините, не имею возможности там учиться.

В течение первого года обучения мы получили представление о периметре границ менеджмента, его базовых концепциях и попробовали применять их в своей практике. Неплохой результат, на котором можно было бы остановиться. Задача второго года обучения – научиться применять эти навыки комплексно, то есть управлять не отдельными аспектами деятельности, а процессами.

Важный момент – дефиниция управленческих инструментов, разделение личного и профессионального. Например, управление конфликтами.

В большинстве случаев управление конфликтами рассматривается как личностный навык, что-то вроде умения сглаживать противоречия в коллективе. Окей, сгладили, уболтали, помирили. Проблема решена? Нет. Взорваться может в любой момент.

Что дают нам материалы курса? Прежде всего, понимание необходимости переключение конфликта из субъективной сферы в аналитическую. Как мы действуем в обычной жизни? Если конфликт происходит с нашим участием, стараемся добиться победы и низвержения противника. Если драйва мало, стараемся уйти в сторону. Если есть какие-то внутренние этические нормы, имеем компромисс.

Если в конфликте мы занимаем роль третейского судьи, например, конфликт возник среди подчиненных, насильно мирим и, нередко, наказываем обе стороны. Чтобы неповадно было.

Если у нас есть некая матрица, нацеленная на достижение результата win-win, все эти способы не работают. Стратегия win-win предполагает, что стороны должны не просто помириться, а выйти на конструктивное сотрудничество. То есть необходимо решить проблему, вызвавшую конфликт, а не мирить стороны или искать компромисс.


(ЛИНК, Управление организацией и персоналом, часть 2, с. 44. Основано на: Рабл и Томас, 1976, Уэтон и Камерон, 1984).

И с этой точки зрения конфликт вовсе не досадное недоразумение, мешающее нормальной работе, а важный индикатор, указывающий на существование каких-то проблем. Возможно, кто-то из сотрудников не обладает достаточными навыками или существует какое-то препятствие, которое не было учтено при планировании. Причины могут быть разными, но сам конфликт прямо указывает на проблему, которую необходимо устранить для совершенствования дальнейшей деятельности.

Я опасаюсь ситуаций, когда все гладко и спокойно. Возможно, это свидетельствует о безразличии сотрудников к результатам работы. Очень часто конфликты связаны с нежеланием одной стороны принять на себя ответственность за что-то или вызваны попыткой переложить вину за свои или коллективные ошибки на другого человека.

Изучая теории и концепции менеджмента, постепенно приходишь к пониманию, что нет какой-то одной единственной верной или наиболее достоверной. Одни хороши для своего времени, другие применимы в определенных условиях, третьи имеют ограничения. Существуют конкурирующие и взаимодополняющие теории (когда одна без другой не работает), теории для развитых и развивающихся экономик. Выбор из этого многообразия непрост и зачастую довольно субъективен. Но знание дает свободу – действий, мыслей, ощущений.

Попробую объяснить. Допустим, вам 22 года, вы впервые устроились на постоянную работу. Сначала все идет хорошо, но потом вы начинаете понимать, что постоянные сверхурочные, которые здесь являются нормой, это ужасно. Вы делаете вывод, что российский бизнес напоминает рабовладельческий строй и начинаете делить компании на жесткие и мягкие по отношению к работникам. Через год вам становится тошно от одного голоса начальника, и вы переходите в компанию, где, как вам кажется, больше демократии. Однако по прошествии нескольких месяцев, вы понимаете, что очутились в эпицентре хаоса. Новый начальник дает по пять взаимоисключающих поручений в день и постоянно забывает об обещанных премиальных. И тогда вы мысленно возвращаетесь к ситуации с прошлой работы и понимаете, что иногда жесткий порядок лучше, чем мягкий бардак.

Сравнив две культуры деятельности, вы получаете первый опыт анализа и первые степени личной свободы. Вы понимаете плюсы и минусы обеих компаний и задумываетесь о том, как надо было вести себя в первом случае и что надо делать во втором. Аналогично набирается и управленческий опыт. Но ваши возможности не безграничны – переходить из компании в компанию без ущерба для репутации можно ограниченное количество раз. Теории менеджмента, взгляды разных исследователей на одни и те же проблемы еще больше раздвигают горизонты вашего опыта. Вот это я и называю свободой. Разумеется, надо понимать, что свобода – это возможность личного выбора при наличии внешних ограничений.

Очень многие вопросы и проблемы снимаются, когда понимаешь границы своей свободы и несвободы. Например, это понимание позволяет прогнозировать и выстраивать свою карьеру (даже в рамках одной организации), принимать верные решения. Словом, тема интересная. Для меня она отчасти связана со стопкой линковских учебников, в которых конспективно изложены наиболее популярные теории и концепции менеджмента.

Решил добавить в блог немного негатива, чтобы не было однобокости в подаче информации: "Почему я не хочу учиться в бизнес-школе".

Цитата:
"3. После того, как людей с высшим образованием попросили заняться исследованием бизнеса (произошло это лет 50-70 назад), эти самые люди с высшим образованием кипели, пыхтели, выдавали миру теории и концепции. Сейчас их если не тысячи, то сотни точно. Зайдите в любой книжный и посмотрите на полки с книгами по бизнес-образованию. Авторов масса. Тем, затронутых ими, вроде бы тоже.

4. Пробовал ли кто-нибудь применять теории? Пробовали. Регулярно применяют. Помогает ли это? Приносят ли чьи-то научные выкладки потрясающие результаты, увеличивают ли они продажи на порядок? Нет. Верно и обратное: те, кто добиваются удивительных результатов на рынке, не пользуются такими теориями. Ни Apple, ни Microsoft, если рассматривать в качестве примера it, никакими такими научными выкладками не пользовались. Более того, оба чудесных парня – Билл и Стив – откровенно забили на получение не то что бизнес-образования, а вообще высшего образования и действовали так, как считали нужным. Следовательно, самый успешный бизнес из существующих ныне – тот, что основан на личности основателя-визионера..."

Вобщем, это еще относительно философский подход. Обычно высказывания бывают брутальнее, самое мягкое: "Опыт, что я получил в своей компании, ни на каких ваших МВА получить нельзя". (Почему-то многие думают, что в бизнес-школе предлагают только одну программу - МВА. И почему-то они убеждены, что стоит такая программа ну никак не меньше $100 тыс).

Люди по своей природе недоверчивы. А взрослые люди - вдвойне. Например, на первый тьюториал я шел с настроем "Не дадим ксёндзам охмурить старину Козлевича". А потом еще несколько месяцев боролся с собственным скептицизмом и нежеланием подчиняться дисциплине школы. Еще бы - чему меня, такого умного и опытного, могут научить? "Применять теории", как сказано в процитированной выше статье?

Потом скептицизм понемногу развеялся, я стал лучше понимать, что мы делаем на занятиях, увидел реальные плюсы и реальные минусы обучения. Ключевое понятие - плюсы и минусы, видеть которые меня, кстати, научили.

Но в целом надо отметить, что в нашей стране, наверняка, найдется множество людей, которые поддержат автора статьи.

Сдал вторую курсовую (ТМА №2) в этом учебном году. Можно констатировать, что все достаточно серьезно, а требования, предъявляемые студентам, высоки. Побочным итогом этой работы стало лучшее понимание системы обучения на курсе «Диплом профессионального менеджера».

В процессе подготовки работы пришлось отвечать на некоторые вопросы, связанные с обучением в ЛИНК, так как проходили дни открытых дверей и люди интересовались. Почему-то многие переживают, что в ЛИНКе им не придется ходить на пары. Мол, подобная практика может негативно сказаться на результате обучения.

Категорически не согласен. Ритм обучения довольно высок, уровень контроля – тоже. Иногда я думаю, что на пары ходить проще. Пример: мне и коллегам предстоит написать в течение года шесть (!) промежуточных письменных работ + дипломный проект. Три работы напрямую связаны с дипломом, три ориентированы на усвоение концепций курса. Для преобразования полученных знаний в актив предложено несколько больших кейсов, требующих длительного осмысления.

В рамках второй курсовой определялся с темой диплома и разбирал кейс, представленный компанией Halifax, слившейся в 2001 году с Bank of Scotland (в результате чего образовалась группа HBOS, которая стала крупнейшим к Британии ипотечным банком). В 2009 году HBOS снова слилась, теперь уже с Lloyds TSB, образовав Lloyds Banking Group (третья по величине в UK на текущий момент). Мы рассматривали ситуацию 90-х годов, когда еще самостоятельная Halifax была консервативным банком, 80% выдаваемых кредитов которого кредитовалось за счет вкладов. В этот период банк сфокусировался на улучшении управления деятельностью и начал внедрять систему сбалансированных показателей. Рассматривалась деятельность одного из офисов, где возникли проблемы, связанные с методами управления.

Ну да, не самый свежий пример, не самый модный тренд. Зато реальный кейс, подготовленный при участии сотрудников Halifax, есть цифры, и другие данные, необходимые для анализа. Есть даже видео. Кроме того, кто сказал, что система сбалансированных показателей – это вчерашний день? Для большинства российских компаний – это светлое завтра, а возможно, и послезавтра. Да и освоение новых методов невозможно с чистого листа; всегда необходим контекст и некоторая ретроспектива вопроса.

Второй вопрос – выбор и обоснование темы дипломного проекта. Прежде чем ответить на него пришлось прочитать страниц 200 из сборника ресурсов для проекта и руководства по изучению блока №1. Чем-то мне это все напоминает подготовку к написанию диссертации, уровнем сложности, что ли. Словом, если кто-то опасается, что дистанционное обучение хуже традиционного очно-заочного (вечернего), пусть не переживает. Не готов дать руку на отсечение, но полагаю, что вторая ступень подготовки к программе МВА в ЛИНКе, на которой я сейчас нахожусь, соответствует уровню подготовки к дипломному проекту МВА в других бизнес-школах.

Отдельно стоит сказать о системе оценок. Проделанная работа оценивается по шкале от 1 до 100, для получения диплома необходимо набрать 40 баллов. Много это или мало? Достаточно. Во-первых, всегда можно регулировать уровень нагрузки. Считается, что работа на 41 балл – это достаточный уровень, чтобы сказать: этот парень изучил концепции курса и может их применять. 100 баллов – это недостижимый идеал.  Во-вторых, никаких красных/синих дипломов нет: есть установленный образец, в котором указана сумма набранных баллов. А шкала с сотней делений лучше показывает уровень подготовки человека, чем пятибалльная. То есть с одной стороны работает система «сдал-не сдал», а с другой всегда можно посмотреть степень прилежания человека.

А вот оценить свою ситуацию самостоятельно на втором году обучения непросто. 40 баллов – это суммарная оценка. При этом
ТМА №1 – 10%
ТМА №2-5 – 15% (каждая)
ТМА №6 – 30%.
Посчитать можно, но существенно сложнее, чем на первом курсе. Там все было просто: нужно сдать 6 курсовых (4 ТМА и 2 ЕСА), каждую не менее чем на 40 баллов. Результаты не складывались. При этом баллы за курсовую можно было повысить, продемонстрировав выполненные домашние задания.

Для примера, как это было у меня.
Первое полугодие:
ТМА №1 – 71
ТМА №2 – 78
ЕСА №1 – 65
Второе полугодие:
ТМА №3 – 67
ТМА №4 – 51
ЕСА №2 – 52
Все в норме, но видно, что во втором полугодии я снизил результаты. Произошло это потому, что стал меньше выкладывать домашних заданий, но качество самих курсовых повысилось. Полагаю, примерно так выглядит послужной список большинства слушателей ЛИНК.

Далее был экзамен, на котором я набрал 46 баллов, хотя предполагал, что будет существенно меньше. ЕСА и экзамен можно пересдать, ТМА – нет. В нашей группе был только один прецедент незачета ЕСА. Коллега решил создать свою собственную модель, объединяющую несколько концепций курса, и нарвался на пересдачу, хотя легко мог получить 60-70 баллов.

Как отслеживать результаты на втором году обучения сказать сложно, видимо, придется доставать калькулятор. Но есть и другой путь – получать максимальное количество баллов. В некотором смысле это чуть проще тем, кто прошел курс сертификата профессионального менеджера – многие концепции уже известны и апробированы. Основная задача теперь – освоить инструментарий на операционном, а не терминологическом уровне.

В качестве финала небольшой анекдот из реальной жизни. Знакомый писал диплом МВА в одном из академических учебных заведений. Вернулся злой – поставили тройку. «Почему», – спросил я. «Понимаешь, лекции читали одни преподаватели, а экзамен принимали старички, входящие в комиссию ВАК. Они далеки от реалий бизнеса, а некоторые по-прежнему считают, что лучший тип экономики – административно-командная, с преобладанием государственных предприятий. Сцепились, поругались, итог – тройка» – ответил он. Представляете? Учил одно, а оценивали совсем другое. И ничего не поделаешь, принимать экзамены в ГОУ может ограниченный круг профессоров, причем, большинство из них – старой закалки.

Возвращаюсь к записям после всех новогодних и иных праздников.

Мои ожидания относительно экзамена не оправдались – получил проходные 46 баллов, а, значит, имею право получить свой сертификат профессионального менеджера. Насколько я понимаю, сдали все в группе. Больших баллов, кажется, не набрал никто, но большинство получило больше меня. В принципе неважно. Главное – сдал. Сам по себе экзамен не идеально отражает объем полученных знаний, однако открылась новая сторона обучения. Следуя совету тьютора ЛИНК, я написал ответы по всем пунктам схемы сдачи экзамена – этим и объясняется, что при сомнительном качестве ответа удалось набрать 46 баллов.

Нам говорили следующее – старайтесь, чтобы по каждому пункту было хотя бы по одному предложению. Каждый заполненный пунктик приносит 2-3 балла, даже если там все просто и формально. Если обстоятельно написать половину, результат может быть ниже, чем если коряво, но по всей структуре. Так оно и произошло. На последних секундах дописал по несколько предложений в два последних пункта и это, полагаю, принесло проходные баллы.

Начались занятия по новому курсу «Диплом профессионального менеджера». Коллеги по группе утверждают, что со следующего года этот курс станет английским. Не знаю, так ли, но эта новость, наверно, не обрадует абитуриентов следующего года. Все-таки англоговорящих по-прежнему немного.

Группа существенно отличается от прошлой. Во-первых, она разногородняя. Прошлая группа практически полностью была московская, а сейчас – питерцы, ярославцы, омичи, архангелогородцы. Во-вторых, совсем другая атмосфера. Раньше приходилось бороться за право быть услышанным, сейчас такой потребности нет. Людей чуть меньше, нет борьбы за лидерство, любой голос слышен. Больше стало представителей промышленных отраслей (энергетика, строительство), меньше услуг, в том числе внутренних (например, HR, маркетинг).

Тьютор – полная противоположность все, кого я до этого видел. Если я правильно понимаю, он из Новосибирска. Очень уравновешенный, спокойный. Помню, на одной из выездных школ у нас был тьютор, который всякий раз пытался расставить ранговые приоритеты: я – большой и умный, а вы – студенты, сидите и слушайте. Не могу сказать, что общение было неинтересным, но немного напрягало. Сейчас – как в английском клубе. Полагаю, что он может рассказать существенно больше, чем рассказывает, но предпочитает, ограничиваться ролью модератора дискуссии, что методически достаточно верно. В результате складывается ощущение чуть более зрелого коллектива, чем в прошлой группе. Меньше азарта, но больше доверия и ответственности.

Структура курса и программа обучения значительно отличается от того, что было. Больше контрольных (ТМА), но они проще. Подробности обучения опишу в других постах.
Новогодние каникулы (отпуск) провел в Великобритании, а точнее в Ольстере (Северная Ирландия). В какой-то степени эту поездку можно назвать практикой. Смотрел, как общаются, как продают, как рекламируют, как обслуживают. Многое из того, что знал только в теории, увидел в реальности. То есть концепции Открытого университета – это не гипотетические знания, а так или иначе работающие в реальном бизнесе алгоритмы. И результат, надо сказать, очень даже неплохой.

Очень большое значение британцы придают теме удовлетворенности клиента. У нас считается, что клиент – явление одноразовое. Ну, возникла проблема, да и черт с ней. Разочаруется один, всегда появится другой покупатель. У них же очень развито стремление к качеству общения с клиентами. Пример – брал машину напрокат, на стоянке (редкий случай!) кто-то проехал по  правому борту. Отправился с менеджером проката считать ущерб – 700-800 фунтов. Веселенькие, думаю, каникулы получились. Менеджер, посмотрев на мое грустное лицо, сказал, что попробует сбить у ремонтников стоимость восстановления красочного покрытия. Из офиса вышел без залога (!) и кучи подписанных бумажек, мол, обязуюсь искупить кровью. Ремонт обошелся в 300 фунтов плюс 150 фунтов, оставленных на депозите прокатной компании. Итого – 450.

Возможно, ремонт изначально и не стоил 700. Но кто мешал прокатчикам содрать по полной? Вместо этого они предпочли отстаивать интересы клиента, что с российской точки зрения не просто удивительно, но прямо-таки невероятно. Ни одного слова на повышенных тонах, проблема решилась быстро и просто.

И теперь я имею полное подтверждение, что британские методы менеджмента действительно работают. В следующий раз, когда мне потребуется машина напрокат, я обязательно пойду в эту компанию.

Словом, после этой поездки я немного другими глазами смотрю на тот материал, который изучаю в ЛИНКе.

Экзамен, с момента которого прошло практически две недели, был самым эмоциональным моментом обучения. Всего три часа, но сколько внутренних затрат! Мне показалось, что я не смог продемонстрировать своего уровня. С определенными вариантами то же самое высказали и сокурсники. Некоторое время ушло на то, чтобы проанализировать ситуацию и вернуться в бодрое состояние духа.

Саму идею экзамена я считаю если не гениальной, то очень верной. За две недели до часа Х студентам предлагается ситуация (кейс), происходящая в некоей организации. В нашем случае мы получили описание ситуации в компании, которая развивает сеть туристических отелей премиального класса и начала строить сеть недорогих отелей. Открытие первого недорогого отеля было поручено молодой сотруднице, которая до этого не управляла отелями, но обладала опытом работы в аналогичной сети.

Студентам предоставлены некоторые финансовые документы, отчеты и прогнозы. Задача – проанализировать ситуацию, выявить проблемы, предложить решения. Студент может выбрать свой способ анализа ситуации, решить, сконцентрироваться ли на финансовой ситуации, или сделать акцент, скажем, на маркетинговой составляющей. Все это можно процентов на 70% сделать дома.

Непосредственно на экзамене предлагается дополнительная информация, которая корректирует предоставленные ранее сведения. Таким образом, получается, что с одной стороны кейс известен и разобран, а с другой – есть новшества, которые необходимо анализировать непосредственно на экзамене. Структура ответа известна заранее, но точные формулировки вопросов студенты получают только во время экзамена.

На мой взгляд, это очень правильная практика проведения экзамена. Если бы нам предложили академический подход – билеты и вопросы, было бы ужасно. Точно также, если бы мы могли подготовить решение кейса дома на 100%, то экзамен показал бы только степень прилежности конкретных студентов, и ничего более.

Словом, подход верный, я думаю, что в будущем многие бизнес-школы будут его копировать.

Однако у экзаменуемых сложилось впечатление, что они не показали свои знания. В чем причина проблемы? Что смутило, помешало?

Обо всех сказать не могу. Лично меня ввели в ступор вопросы. Либо там было что-то с переводом, либо британская логика несколько отличается от нашей, либо логика методистов учебного заведения (любого) в принципе отличается от логики практикующих менеджеров. Мне показалось, что вопросы не предполагают точных и лаконичных ответов. Наоборот, они требуют дополнительных предположений, которые необходимо еще увязать с ситуацией домашнего кейса. Иными словами, логическая цепочка становится очень длинной, и три часа – это слишком мало. Писал очень быстро с ощущением, что категорически не укладываюсь в сроки. Эта торопливость привела к хаотичному выбору инструментов анализа. Согласитесь, в реальной жизни ни один менеджер, если он хочет добиться точного разбора ситуации, не анализирует на скорость.

Некоторые сокурсники увидели в этом подходе и положительный момент. Ведь скорость оперативного мышления – важный индикатор эффективной работы управленца. Соглашусь. Однако в таком случае, вероятно, надо было оставить больше выбора для способов изложения видения ситуации. Нам же необходимо было не только быстро думать и писать, но и излагать свое видение согласно определенному шаблону, соблюдение которого влияет на оценку работы.

Вот такие впечатления от экзамена. На мой взгляд, он не показала реальной картины знаний группы. Мы просто не успели этого сделать. Иное дело – результаты обучения. Здесь все на «отлично». Вижу, как изменились коллеги по учебной аудитории, понимаю, что реально использую полученные знания на практике. В самом начале обучения я был несколько скептично настроен и предполагал, что курс «Сертификат профессионального менеджера» предназначен для начинающих. Сегодня я могу сказать, что ошибался. Это, действительно, первая ступень МВА и программа, которую необходимо проходить независимо от уровня. Прежде всего, топам, которые выросли в средних компаниях, где напрочь отсутствует современный управленческий понятийный аппарат.

Не все могут разделить это мнение. Например, я слышал, что кому-то не хватило стратегических тем. Кому-то финансовая часть показалась достаточно поверхностной. Какие-то фрагменты показались слишком сухими и мне. Но это понятно – у всех разный опыт. Одни разбираются в финансах, им нужна высшая математика. Другие организовывают кампании по продвижению, им хочется получить углубленные знания в области маркетинга. Курс достаточно хорошо сбалансирован для людей с разным опытом и, главное, является хорошей основой для практической деятельности и последующего обучения. Я успел заглянуть в новые учебники и сделал предварительный вывод, что там предлагается другой уровень обобщений и несколько иные принципы обучения. 19 ноября – первый тьюториал на программе «Диплом профессионального менеджера».